Tenho conversado com várias empresas que investiram em CRM mas não alcançaram o retorno esperado. Esse investimento gerou grande expectativa dentro da empresa e, no fim, o resultado foi grande frustração. Afinal, o que acontece nesses projetos? Discutindo um pouco mais, percebemos que ocorreram imperfeições na concepção do projeto, que não foram ajustadas durante o período de implementação.
Quando soluções são adquiridas sem a definição de processos, podemos ter um grande repositório de dados, mas sem ações. O caso mais típico é o de soluções de CRM para times de Vendas, onde a solução é subutilizada, com apenas gestão (ou cadastro) de oportunidades, alguns workflows e previsões, mas sem realmente entender o cliente.
Mas como entender o cliente? O que precisa ser implementado? Como medir resultados?
Isso me leva ao início dos meus projetos de CRM no final dos anos 90. Uma grande rede de concessionárias de veículos adquiriu a solução de CRM, uma grande novidade na época. O foco inicial era criar campanhas por e-mail, telemarketing e mala direta. Os nomes dos possíveis clientes eram retirados de listas compradas e dos cadastros feitos nas visitas às unidades.
Durante a fase de implantação, conversando com os principais vendedores das unidades, percebemos que eles buscavam respostas para muitas dúvidas que não eram o foco do contrato. Por exemplo: qual o motivo de tantas ligações e poucas vendas?
Depois de conversar com a diretoria da empresa, decidimos fazer um Teste de Conceito com os vendedores: eles poderiam questionar os clientes e usaríamos os registros para análise. O resultado foi surpreendente e rico em informações, então tivemos que criar uma estrutura para registro e entendimento das informações. Estudamos o "fluxo do processo de vendas" e colocamos no CRM, que podia ser preenchido pelos vendedores ou por meio de scripts (com apoio do telemarketing).
Alguns resultados:
- A maior parte das vendas era feita para quem morava ou trabalhava perto das unidades;
- Não havia fidelidade à marca, mas quem teve algum problema inesperado com o veículo e foi bem atendido pela unidade sentia confiança para comprar novos veículos no mesmo lugar;
- Os clientes não visitavam as agências apenas por causa de anúncios na TV e em jornais;
- O cliente que de fato comprava o produto tinha pouca relação com campanhas de jornal e televisão.
Ainda assim, quase 100% do marketing era direcionado a campanhas de televisão e jornal, e as conversões de venda eram pequenas.
Nesse momento, a empresa decidiu analisar os dados do CRM e o "fluxo do processo de vendas". Esse entendimento foi básico para um novo período, quando passaram a investir menos em publicidade convencional, direcionando recursos para eventos com clientes que moravam ou trabalhavam na região, ou para clientes especiais. Obtiveram retorno financeiro muito rápido. No entanto, não paramos por aí.
As oficinas estavam ociosas, e ao entrevistar os clientes, percebemos que eles tinham medo dos custos de manutenção. A ociosidade gerava custos altos, então decidimos reduzir os custos para ver se a ociosidade diminuiria. O marketing passou a focar em campanhas de divulgação e eventos de serviço, e em poucos meses as oficinas começaram a dar lucros muito maiores, tanto na manutenção preventiva quanto na corretiva.
A empresa gostou do "fluxo do processo de vendas", então criamos variações como fluxo de Manutenção, fluxo de Seguro, fluxo de Confiança, fluxo Financeiro, e assim por diante. Com o tempo, as empresas de CRM passaram a chamar esses processos de Business Flows e, mais tarde, de Customer Journey.
A jornada do cliente é a história que o cliente tem com a empresa; é aí que está o valor desse cliente para a instituição.
A experiência que tive em dezenas de projetos de CRM comprova que o retorno sobre o investimento na Jornada do Cliente é muito rápido, poucos meses após a implementação, pois reduz custos, cria fidelização e melhora a imagem da empresa no mercado.
No entanto, mesmo grandes empresas continuam comprando CRM apenas para vendas (sem marketing e serviços), só para registrar oportunidades e previsões, sem metodologias de implementação, sem se preocupar em analisar satisfação do cliente, ciclo de negócio e ciclo de vida dos clientes, riscos e ameaças — e acabam perdendo clientes ou reduzindo suas margens.
Felizmente, percebemos que algumas empresas têm investido em consultoria e não apenas em tecnologia; treinaram profissionais na cultura de entender o cliente.
Entender a jornada é apenas uma parte do processo de Digital Customer Experience (DCX), no qual é possível tomar novos caminhos para atender o cliente nos diversos canais de atendimento.
Leitura relacionada (inglês): Digital Transformation: The ROI of Customer Journey. Leia também: Don't automate chaos in DCX. Assumptions x Reality.
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