Empresas diferentes. Setores diferentes. Problemas declarados diferentes.
A causa estrutural era praticamente a mesma.
Antonio Guido
Criador da Arquitetura da Previsibilidade™ · Advisor · Conselheiro IndependenteDepois de três décadas em operações críticas — Oracle, Capgemini, Bradesco, Serasa, Paschoalotto — um mecanismo se repetiu com frequência suficiente para virar método. Empresas travavam não por falta de estratégia, mas porque a estrutura de decisão não acompanhou o crescimento.
Foi dessa repetição que nasceu a Arquitetura da Previsibilidade™ — e o conceito de Risco CPF.
Itu-SP · Atuação em São Paulo capital e nacional
Advisor · Conselheiro · Mentor Executivo
O que cada contexto construiu
Reversão de margens e reestruturação de operações em colapso
Ambientes onde a operação havia crescido além da capacidade estrutural de se sustentar. Decisões centralizadas, processos que paravam sob pressão e métricas que escondiam o problema real.
Foi aqui que nasceu a convicção: o problema declarado raramente é o problema real.
Reengenharia de custos e identificação de alavancas invisíveis
Operações onde a maior oportunidade de ganho estava em um lugar que ninguém estava olhando. Diagnóstico preciso antes de qualquer proposta — aplicado ao segundo maior custo da empresa.
Cada ciclo de redução financiou o investimento tecnológico seguinte. Modelo inédito, replicado por concorrentes.
Operações internacionais de alta complexidade técnica e comercial
Projetos em contas globais com múltiplos stakeholders, pressão de prazo e exigência de resultado em ambientes que não toleravam erro.
A base técnica da engenharia aplicada à leitura estrutural de operações complexas.
Venda consultiva de arquitetura de decisão, não de metodologia pronta
Organizações com excelentes frameworks de governança de TI que continuavam dependentes de decisões concentradas. O framework existia — a decisão não mudava.
Foi aqui que ficou clara uma distinção que atravessaria toda a trajetória seguinte: frameworks são necessários, mas não decidem.
Como trabalho
Diagnóstico antes de proposta
Nunca começo com solução. Começo entendendo onde a operação realmente trava — que pode ser diferente do problema declarado. Em 30 anos, vi o problema declarado estar errado mais vezes do que certo.
Execução, não relatório
Não entrego documento e saio. Entro na operação, conduzo a intervenção e fico até a onda rodar. A transferência de conhecimento acontece durante a execução — não em uma apresentação final.
Estrutura que permanece
O critério de sucesso não é a métrica durante o mandato. É a métrica seis meses depois, quando o interventor saiu. Um turnaround termina quando o interventor deixa de ser necessário.
Não entrego documento e saio. Entro para organizar — e saio quando a estrutura funciona sem mim.
Formação e credenciais
Engenharia Elétrica · FACENS
Engenharia Elétrica, ênfase em Eletrônica e Telecomunicações, pela Faculdade de Engenharia de Sorocaba. Base técnica que fundamenta a leitura estrutural de operações complexas.
Formação concluídaPFCC · Board Academy
Programa de Formação e Certificação de Conselheiros. Formação executiva que fundamenta a atuação em conselhos consultivos e administrativos.
Conselheiro CertificadoBoard Club · Board Academy Brasil
Membro ativo do Board Club — comunidade de conselheiros certificados em formação contínua sobre governança, finanças e gestão de riscos.
Membro ativoPortuguês · Inglês · Espanhol
Atuação em ambientes multinacionais e times distribuídos. Documentação e comunicação executiva nos três idiomas.
Fluência profissionalA tese em papel
BOARD — Conselhos com Visão de Futuro
Capítulo sobre Cultura Organizacional nas Empresas. A tese central: cultura não é o que está escrito nos valores institucionais. É o que acontece quando ninguém está olhando — e quando há conflito entre o que é certo e o que é conveniente.
Código 367 — Disrupção Diária, Governança Viva e 12 Mentes à Mesa
30 reflexões sobre Governança e Continuidade — a base escrita da Arquitetura da Previsibilidade™. Sistematização de anos de prática em governança, continuidade e sucessão, reunida com 11 outros autores.
Quando o problema já virou crise,
o trabalho muda de forma — não de tese.
O mesmo diagnóstico que nasceu nesses 30 anos é o que orienta cada intervenção de turnaround. A Arquitetura da Previsibilidade™ não é teoria de sala de aula — é o que foi construído dentro de operações reais, sob pressão real.
Como atuo em situações de crise operacional →Também atuo como conselheiro e advisor independente.
Perfil específico para atuação em Conselhos Consultivos, Conselhos de Administração e Executive Search.
Conheça o perfil →
Se você quer entender se faz sentido
conversar comigo
O caminho mais direto é o diagnóstico. Em menos de uma hora fica claro onde sua empresa depende de pessoas quando deveria depender de estrutura. A conversa, se fizer sentido, vem depois.