Nove empresas.
Nove problemas diferentes.
O mesmo erro estrutural.

Turnaround de margem: de 21% para 47%

Telebanco Bradesco · 2013–2020

Projeto conduzido pela Capgemini para o Bradesco (vínculo CLT)

O problema declarado: contact center como centro de custo decrescente, fadado à obsolescência. Investimentos minguando. Concorrente articulava unificação com viagens a três continentes.

O problema real: o contact center concentrava mais inteligência sobre o cliente do que qualquer outro canal do banco. Era o ativo mais subutilizado — não o custo a ser cortado.

A intervenção: primeiro projeto Agile no Telebanco Bradesco. Plataforma omnichannel, Real-Time Decision Hub, RPA, Sentiment Analysis, Biometria de voz. Reposicionamento de centro de custo para hub estratégico de dados.

"Performance consistente não nasce de esforço. Nasce de arquitetura — critérios, cultura e estrutura que tornam boas decisões inevitáveis."

Até 80% de redução em rotas de telefonia — uma grande inovação para o setor

Paschoalotto Serviços Financeiros · 2003–2012

Projeto conduzido diretamente (Antonio Guido Advisory)

O problema declarado: "precisamos otimizar o CRM." Na primeira visita ficou claro que esse não era o problema. O segundo maior custo da empresa era telefonia — nunca questionado, nunca renegociado.

O problema real: infraestrutura antiga, rotas desnecessariamente caras, equipamentos subdimensionados. Ninguém havia proposto solução estruturada porque exigia olhar de engenharia, não de software.

A intervenção: modelo de remuneração inédito — taxa fixa mais percentual sobre a economia gerada. Reengenharia em ondas com adoção de tecnologia VoIP — uma das primeiras implementações do tipo em empresa de cobrança no Brasil. Cada ciclo financiava o investimento tecnológico seguinte, sem capital inicial do cliente.

"O problema declarado raramente é o problema real. O cliente pediu CRM. O problema era telefonia."

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SLA de 20% para 80% em 45 dias — sem contratar ninguém

Serasa Experian · ~2008–2010

Projeto via parceiro para a Serasa Experian (subcontratado)

O problema declarado: "o SLA está em 20%, precisamos contratar 50 pessoas." 150 profissionais certificados em ITIL. Nada saía do papel.

O problema real: o problema não era técnico. Era estrutural e político. Disputas internas entre áreas bloqueavam a implementação do que já estava documentado.

A intervenção: diagnóstico político-organizacional antes de qualquer solução técnica. Mapeamento dos bloqueios reais. Destravamento progressivo pelos processos de menor resistência política.

"Certificação não garante implementação. O que bloqueia projetos não é falta de metodologia — é estrutura de poder não endereçada."

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120% de meta vendendo o produto que a concorrência descartava

Oracle Brasil · 1999–2001

Atuação como CLT — CRM Strategy & Pre-Sales

O problema declarado: "não conseguimos vender CRM contra produtos mais atrativos." Equipe desanimada. Demonstração de produto não fechava negócios.

O problema real: a metodologia de venda estava errada. Demonstrar interface antes de diagnosticar o problema do cliente é a inversão que derruba qualquer venda complexa.

A intervenção: mudança de metodologia — diagnóstico do cliente antes de qualquer demonstração. Mapeamento de onde o cliente perdia dinheiro. Material tão detalhado que se tornou o manual de implementação.

"Não se vende eficiência mostrando interface bonita. Vende-se diagnosticando onde o cliente perde dinheiro."

80% a 200% de meta vendendo o que o cliente não sabia que precisava

Quint Wellington Redwood (hoje parte do grupo Eraneos) · 2007–2010

Atuação como CLT — Consultor IT Strategy & Governance

O problema declarado: "não conseguimos vender consultoria de IT Governance no Brasil." Metodologias aplicadas em 40 países não se convertiam em contratos locais.

O problema real: o cliente não reconhecia a própria dor. Não há como vender solução para quem não sabe que tem problema.

A intervenção: criação de porta de entrada educacional — cursos de ITIL, COBIT e Outsourcing como primeiro contato. Ciclo: curso → diagnóstico → necessidade identificada → contrato.

"Quando o cliente não sabe que tem um problema, você não vende consultoria — você ensina. O curso é a porta de entrada para o diagnóstico."

Zero falhas na maior integração bancária do Brasil

Integração HSBC-Bradesco · ~2016

Projeto conduzido pela Capgemini para o Bradesco (vínculo CLT)

O problema declarado: risco típico de M&A — choque de culturas, instabilidade técnica, sistemas heterogêneos, pressão de prazo.

O problema real: a maioria dos planos de integração gerencia o que é visível — tecnologia e processo. O que derruba integrações é o que não está documentado: cultura, poder e expectativas divergentes.

A intervenção: cultura de antecipação — preparação para o pior cenário antes da virada. Clareza radical de papéis. Testes exaustivos de cenários de falha. Alinhamento cultural das equipes antes do go-live.

"Zero falhas em M&A não é sorte. É obsessão por antecipação. Cada falha possível foi imaginada, mapeada e resolvida antes de acontecer."

De multas e ameaça de rescisão para expansão de receita

B3 — Bolsa do Brasil · ~2018

Projeto conduzido pela Capgemini para a B3 (vínculo CLT)

O problema declarado: CIO da B3 havia aplicado multas pesadas. Ameaça de rompimento de contrato em reunião emergencial. Pressão para troca imediata da equipe.

O problema real: as multas eram indevidas — calculadas sobre métricas que o contrato não reconhecia. Havia cláusulas de crescimento nunca ativadas.

A intervenção: auditoria do contrato, dados operacionais e entregas registradas. Tradução do juridiquês e tecniquês para linguagem de negócio. Comprovação das multas indevidas. Ativação das cláusulas de crescimento ignoradas.

"A solução estava escrita no contrato. Só não havia sido lida. Traduzir o contrato para linguagem de negócio é uma das competências mais raras em gestão de fornecedores."

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De margem negativa para dois dígitos positivos em 3 anos

Grupo São Francisco (adquirido pela Hapvida) · ~2017–2020

Projeto conduzido pela Capgemini (vínculo CLT)

O problema declarado: contrato com mais de dois anos restantes operando com margem negativa. NOC não atendia às necessidades do cliente. Risco duplo: perder dinheiro ou romper com dano à reputação.

O problema real: o contrato havia sido fechado com premissas que a operação real não suportava. Margem negativa é sangramento estrutural que exige revisão do que é entregue antes de qualquer melhoria técnica.

A intervenção: reestruturação operacional completa do NOC. Revisão das entregas e renegociação de expectativas. Foco em eficiência operacional no período restante.

"Contrato com margem negativa não é projeto difícil — é sangramento. O turnaround começa na reestruturação do que é entregue, não na otimização técnica."

PoC que se pagou antes da venda ser formalizada

Bradesco — projeto Omnichannel · ~2015–2016

Projeto conduzido pela Capgemini para o Bradesco (vínculo CLT)

O problema declarado: mercado estimava 1 a 2 anos para implementar omnichannel. Oito fornecedores globais propunham substituição total de infraestrutura.

O problema real: as capacidades necessárias já existiam na infraestrutura instalada — subutilizadas. Substituição total seria o caminho mais caro e mais lento.

A intervenção: diagnóstico das soluções já instaladas. Ajustes cirúrgicos no que existia. Prova de conceito estruturada para validar resultado antes do investimento pesado.

"Turnaround de tempo é entregar valor antes de cobrar por ele. A prova de conceito que se paga antes da venda é o argumento mais poderoso que existe."